1. Низкий или нулевой оклад, высокий процент: по такой схеме сотрудник зарабатывает только с продаж, но много и быстро. Человек замотивирован много продавать, он ищет клиентов и нарабатывает собственную клиентскую базу. Это похоже на сдельную оплату: сколько наработал — все твое.
Такая система подходит для активных продаж широкому кругу клиентов, особенно в агентском бизнесе.
Чтобы схема работала, у фирмы должен быть неиссякаемый источник клиентов, быстрый цикл сделки и высокая маржинальность, и всю эту историю должно обслуживать много людей. Хороший пример — риелторские конторы: у риелтора бесконечный спрос и бесконечное предложение, и он носится с ключами и бумажками.
Суперквалификация для работы не нужна, найти нового продавца легко. Соответственно, легко масштабировать. Риски, связанные с зарплатой, тоже небольшие. Вообще сдельная оплата для низкоквалифицированной работы — дело хорошее.
Схема не подходит, если у вас ограниченный ресурс клиентов или нужны квалифицированные продавцы. Работа при нулевом окладе получается злая и нервная, и люди очень охотно переходят с нее на теплый ламповый оклад в каком-нибудь болотце.
2. «Сброс балласта»: сокращение отдела продаж и резкое повышение оборота на одного сотрудника.
Вот сидит отдел из 100 человек, а продает мало, потому что все расслабились. Такое корпоративное болотце: всем лень, на конференции никто не ходит, в семь вечера все ушли по домам. А тратится на этот отдел прилично, потому что у всех зарплаты, пособия, отпускные и прочее.
Решение простое: сократить отдел. Из 100 человек оставить 10-20 лучших, остальных уволить к чертям. Оставшимся станет интересно продавать, потому что на каждого перепадут бонусы за пятерых. Появляется спортивный интерес и драйв. Личный доход каждого продавца взлетает сильно выше рынка, и этот менеджер от вас уже никуда не уйдет. Расходы на зарплату резко сокращаются.
При такой системе мотивации нужны сильные продавцы, но вы их и так отберете при увольнении плохих. Другая проблема — компания становится зависимой от ключевых кадров. К тому же, нужна автоматизация отдела продаж, потому что нагрузка на каждого отдельного менеджера резко увеличится. Нужны ЦРМ-ки, четкие процедуры, автоматизированная отчетность. Но все эти вещи и так нужны, так что оздоровительное сокращение отдела продаж — дело хорошее.
Еще один минус — ограничение роста. Когда вы резко сократили отдел, пополнять его новыми сильными людьми можно будет только через внутреннее обучение: то есть нужно будет брать стажеров в отдел продаж, чтобы они постепенно становились крутыми. Это длинный процесс и не всегда предсказуемый.
3. Профилирование и разделение труда: вы переводите часть менеджеров на обслуживание текущих клиентов, другую часть — на привлечение новых. И для каждой части вводите свою систему мотивации.
У тех, кто обслуживает текущих, мотивация должна строиться вокруг выполнения норм и плана. Грубо говоря, вы знаете, что за следующий месяц менеджер должен «продлить» 30 клиентов на сумму от 900 000 до 1 100 000. Если он укладывается в норму — он получает средний оклад X. Если не уложился — 0,8X. Если перевыполнил, то получает бонус. Логика здесь в том, что у менеджера по текущим клиентам не так много возможностей по увеличению своей базы, поэтому он должен бороться не за ее увеличение, а за более глубокую проработку того, что есть. И тут его направляет придуманная вами норма.
У тех, кто обрабатывает новых клиентов, мотивация больше завязана на процент с продаж. Например, они получают маленький оклад, но большой процент от продаж новым клиентам, при возможности неограниченно расширять свою зону воздействия. Особенно это интересно для менеджеров в активных продажах.
Сложность этой системы в том, чтобы правильно распределить роли. В идеале при обеих системах менеджеры должны зарабатывать примерно одинаково, при этом спокойные и флегматичные пусть идут в отдел текущих клиентов, а злые и напористые — в отдел новых.
4. Система грейдов. Грейд — это уровень или класс продавца. Чем выше класс — тем выше привилегии и бонусы.
Грубо говоря, продавец может быть обычным и работать с мелкими клиентами, или может быть «золотым», работать с самыми крупными клиентами и иметь служебный Бентли с водителем. Но чтобы стать «золотым», нужно продавать на Х рублей в месяц и пройти аттестацию «XYZ».
Система грейдов подходит большим компаниям, где есть и маленькие, и большие клиенты. И особенно там, где процесс продаж длинный и требует высокой квалификации. Главный плюс такой системы — понятные правила игры. Если менеджер хочет Бентли, он знает, какую аттестацию нужно пройти и сколько продать в месяц. Если менеджеру хорошо и так, он держится в рамках своего грейда.
Минус такой системы — она не сложится сама, ее нужно целенаправленно разрабатывать, иногда даже с участием консультантов. И для маленького бизнеса эта система не работает, слишком сложная.
выбирать вам… удачи!!